资本运作长袖善舞华润雪花却深谙此道，每收购一个品牌就往往毫不留情地将原品牌冷藏，用"雪花"品牌取而代之。
2003年前后，华润雪花确立了雪花主品牌的地位，"确定雪花为全国统一品牌"，致力于打造"关键性品牌"的竞争优势。凭借雄厚资本等关键资源优势，推行"病毒式强行复制"的关键性营销。该战略之下，每进军一个区域，华润雪花就把所收购的当地强势品牌冷藏，置原品牌的影响力于不顾，让"雪花"品牌取而代之，让大江南北的中国人都能接触到它，消费它！于是乎，华润雪花啤酒公司所掌握的全国生产线开足马力地生产"雪花"啤酒，并利用所掌握的渠道通路强制性地铺下去。
在消费与渠道地域性都很强的啤酒行业，消费者一旦没有了之前赖以消费并熟悉的啤酒品牌，就不得不选择新的啤酒品牌。
一个典型的例子就是华润在收购四川蓝剑之后，坚决地弃用了已是全国知名品牌的"蓝剑"，近乎不讲理地使用"雪花"强行覆盖了四川市场。
伴随着一如既往地扩张节奏，经过五年的野蛮生长，"雪花"品牌急剧膨胀。2008年，单品销量610万千升，占华润雪花集团总量84%，成为当之无愧的世界销量第一的单品品牌。华润雪花"以销量成就品牌"的战略获得阶段性成功，凭着主品牌"雪花"，华润雪花"一招鲜，吃遍天"。
而青啤分散在17个省市的子公司各自为政，一根资本的橡皮筋无力地把他们捆绑到一起，无法形成合力。200多个品牌虽然扩大了青啤的产能，散乱的管理之下却也用粗劣产品侵害着青啤主品牌的形象。
200多个子品牌就想散兵游勇，而且是收了钱却懒得为主子卖命的雇佣兵，在盲目地鼓噪着看热闹……
怎么办？裁！
金志国决定将旗下品牌进行大刀阔斧地撤销合并。要把雇佣兵全部变为御用亲兵，纳入勤王军的体系来。彭作义要规模与品牌相匹配，金志国却要规模为品牌卖命。青啤把原有的200多个品牌整合到"1+3"的品牌体系当中。"1"是主品牌"青岛啤酒"，"3"是3个二线品牌，即崂山啤酒、山水啤酒和汉斯啤酒。
既然借鉴雪花的单品牌关键核心战略，为何不学得更彻底一些，直接保留"青岛啤酒"一个品牌？何必要再保留三个二线品牌？
这个品牌组合战略大有玄机。
首先，青啤的品牌模式是让主品牌拼命提高品牌价值与盈利能力，而二线品牌主要打造它的市场防御能力与拓展能力，即市场占有率。
青啤的"1+3"品牌运作是"组合拳"，而青啤在应对雪花的进攻上，主品牌"青岛啤酒"定位于全国范围内的高端市场。由于华润雪花在扩张的过程当中，借助资本优势进行价格战是其常用手段，该手段在攻城略地的同时，也造就了"雪花"啤酒品牌的低端或者大众品牌形象，而青啤明显想让回避与"雪花"品牌的正面交锋，拉开与"雪花"的品牌差距。三个二线品牌定位于各地方区域的低档市场，与华润雪花、燕京啤酒等中低端对手打白刃战，争夺市场份额。
由此可见，"1+3"战略既能保护主品牌的品牌形象和盈利能力，又能有效限制对手在大众市场的份额。
其次，青啤是想要尽量维护消费者对原品牌感情，将自己与雪花"收购一个，废掉一个"的"野蛮"战略区别开来。在较长时间内，采取温和的手段将旧有品牌慢慢替换掉，避免釜底抽薪式的"休克疗法"，避免市场抵触情绪。
小结：
品牌战略上，青啤采用的是"结构性优势"，通过主次品牌的搭配，强化各自的功能定位与品牌附加值，为青啤盈利能力、运营能力的提升奠定了基础。
华润雪花的品牌竞争力在于"关键性优势"，即一个关键性的主打品牌打天下。这样既造就了世界第一的单品销量，也形成了品牌定位模糊的先天性畸形。
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